Sådan stiger du igennem startopraderne

Den absolut bedste måde at lære at navigere i opstartverdenen er at arbejde med eller for en, der er bedre end dig. Helst meget bedre. Og det betyder ikke noget, hvor mange gange du har været en succes eller en fiasko. Du skal aldrig holde op med at lære.

Jeg har fulgt dette mønster gennem min karriere: Arbejd med nogen bedre end mig, og start derefter min egen ting, gentag. Lige nu er jeg begyndt at sælge to virksomheder, og jeg landede med en, der er langt bedre end mig. Selv efter 10 startups lærer jeg stadig.

Jeg er også klar over, at det ikke betyder noget, om det er vores første start-oplevelse eller vores ellevte, de færdigheder, vi har brug for at beherske for at komme fra hvor vi er, hvor vi vil være, de ændrer ikke rigtigt.

Så her er de ting, vi er nødt til at mestre for at stige op gennem start-rækkerne.

Først: Tjen penge

Den mest åbenlyse måling ved opstart er penge, ikke på en grådighed, men på en overlevelses- og vækstmåde. Vær ansvarlig for denne beregning.

Når vores direktør mødes hver uge for at prioritere listen over funktioner, projekter, initiativer og kriser, vi er nødt til at tackle, er det første spørgsmål, vi stiller, altid indtægtsspørgsmålet: Hvor mange penge er der involveret?

Sikker på, at svaret dækker de vigtige ting, såsom kundeoplevelse, adressering af nye markeder, forblive foran konkurrencen og så videre. Men alt, hvad vi gør, involverer en eller flere af disse ting, så der er altid et dusin eller flere genstande, der fortjener ”topprioritet” -betegnelsen. Noget skal give, og den måde, vi adskiller prioritet 1 fra prioritet 1A på, er med indtægterne.

Dette er hvad vi sigter mod: Alle i vores virksomhed bør overveje indtægter. Og det bedste af dem gør.

Det betyder ikke noget, om vi er en virksomhedsdirektør, en seniorkoder eller en marketingassistent på lavt niveau, vi har alle hundrede ting at gøre, og hver enkelt af dem kan kaldes højeste prioritet. De bedste mennesker bruger indtægtsspørgsmålet som muskelhukommelse, så de kan vade gennem et dusin ting på en dag uden at dreje rundt.

For det andet: Spar penge

Dette er en hård færdighed for de fleste iværksættere til at få deres hjerne rundt, fordi at spare penge ikke er næsten lige så ligetil eller så sexet som at tjene penge. Men når en opstart rammer vækstfasen, er den hurtigste måde til fiasko ikke at kontrollere forbrænding. Selv hvis vores strategi er at skaffe penge til enhjørningsniveauer, er vi nødt til at have en plan for forbrænding helt fra begyndelsen.

Så ligesom vores udøvende team prioriterer de opgaver, der kan udvide vores øverste linje, prioriterer vi også andre opgaver for at udvide vores bundlinje. Det sker ved at reducere alle omkostninger. De mest succesrige virksomheder skærer ikke ved at skære ressourcer, men ved at finde effektivitet.

Og ligesom vi ønsker, at alle i virksomheden ser på indtægter, ønsker vi også, at alle i virksomheden leder efter effektivitet, hvor som helst de kan finde dem.

For det tredje: Bær ikke en masse hatte

Jeg er nødt til at debunkere en forkert placering af konventionel visdom om iværksættere. Efter et vist punkt i den tidlige fase af en opstart, behøver vi ikke at have en masse hatte. Når vi først bringer medarbejdere ombord uden for det stiftende team, bliver det faktisk meget ineffektivt at spille mere end en rolle.

Hvis vi er ansat til salg, tro mig, har ingen brug for vores udtalelser inden for teknik. Hvis vi er i markedsføring, behøver vi ikke være derude og lukke tilbud. Hvis vi er en kode, burde vi ikke komme med indholdsidéer til blogindlæg.

Jeg ved, at dette lyder intuitivt til den traditionelle opstartethos om at gøre mere med mindre, så lad mig bare sætte klichéen på en anden måde:

I stedet for at bære mange hatte, bør vi bære en hat, som vi kan bære i enhver situation.

Hvad dette betyder er, at vi skal kende vores kernekompetence, og hvordan det relaterer sig til alle de andre berøringspunkter i virksomheden, og vi skal vide, hvordan de øvrige dele af virksomheden påvirker vores domæne.

Hvis vi er i salg, skal vi forstå, hvordan produktet er bygget i forhold til, hvordan det definerer vores salgscyklus. Vi burde også fodre det, vi hører fra kunder og potentielle kunder, på en måde, der ikke er støj.

Hvis vi er i teknik, skal vi forstå, hvordan vores køreplan og frigørelsescyklus påvirker salgsrørledningen. Vi bør også lytte til, hvordan vores kunder bruger produktet, og fokusere vores indsats på de funktioner, de finder vigtige.

Fjerde: Vær mindre besværlig

En raffineret virksomhedsorganisation bruger cirka 50% af sin tid med at fokusere på kunder, produkt og omsætning, og de øvrige 50% af sin tid fokuserer på selve virksomheden. En virksomhedsenhed har den luksus.

Ved opstart svinger dette til 90% på kunder, produkt og omsætning og 10% på virksomheden. Dette betyder normalt shitty kontorlokaler, minimale fordele, usubsidierede snacks og drikkevarer og mindre end premium udstyr. Nu tror jeg ikke, at masser af startmedarbejdere klager over dette, men det tjener som et eksempel på et højere niveau af ubehag.

Med det næsten laserfokus på produktet og kunderne har startups normalt ikke engang tid til at opretholde mere vigtige ressourcer som et centralt lager af virksomhedsinformation, eller en masse intern træning eller et væld af produktdokumentation.

Ved opstart er hver dollar, der bruges på at tage sig af medarbejderen, to dollars, der ikke bruges til at tage sig af kunden.

Jo hurtigere vi kan hente lederskabets signaler og begynde at gøre, hvad de ville gøre, eller i det mindste hvad vi tror, ​​de ville gøre, desto mere værdifulde bliver vi. Vi kan begå fejl, så længe vi kan forklare dem. Det er sjældent, at du kan gå galt med "Jeg troede, det var, hvad du ville gøre," især over "Jeg vidste ikke, hvad jeg skulle gøre."

Femte: Lead, når det ikke forventes

Hver start har lederskab og ejerskab. Vores opstart har sandsynligvis et pænt lille org-diagram, og vores opstart har helt sikkert muligheder for aktier i virksomheden, der er tildelt i hele arbejdsstyrken.

Men hver opstart har også små bogstaver og ejerskab med små bogstaver, og disse hører til alle, uanset hvor de er på org-diagrammet eller hvor mange aktier de ejer.

Vi bør aldrig have en sort kasse eller vandfald eller arbejde-i-et-vakuum mentalitet. Når jeg beder nogen om at gøre noget, beder jeg dem ikke om at udføre en opgave, jeg beder om at eje opgaven, lede den og finde ud af, hvad der skal gøres for at integrere det, de laver i større billede.

Jeg forstår, at der er dagligdags opgaver som administrativt papirarbejde. Jeg siger ikke, at hver fredag, køleskabsrengøring har brug for en kickoff og en mortem, men det er sandt opstart at gå ud over call of duty uden at spilde en masse tid på at komme dertil. Det er lederskab og ejerskab.

Sjette: Medbring nye ideer

På et tidspunkt ved en opstart for et par år tilbage drøftede vi ideen om at have en anonym skoleforslag med gamle skoler, der kunne tjene både virksomheden og produktet. Ikke en dårlig idé, men jeg skød den ned, fordi jeg i sidste ende troede, at det ville få folk til at omgå vejen til åben kommunikation for de samme nøjagtige ideer. I stedet mindede vi alle på de næste allehænder om, at der ikke var noget som en dum idé.

Og der er virkelig ikke sådan en dårlig idé, men mand, frygt for at antyde noget dumt bliver boret i vores hoveder et stykke tid efter barndommen, og det bliver der resten af ​​vores liv.

Hold et åbent sind og en åben mund. I sidste ende er den største forskel mellem succes i virksomhedsverdenen og succes ved opstart, at vi ved opstart ikke leder efter individuelle bidragydere eller holdspillere, vi leder efter forskel-beslutningstagere.

Disse forskelle, der gør, vil eksistere uden for status quo, og det at lære at være en af ​​dem starter med at tænke uden for status quo.