Sådan køres en opstart, der løber tør for kontanter

'Sands er nummereret, der udgør mit liv'

Seks strategier til styring af et firma med en kort landingsbane

”Jeg har brug for hjælp,” sagde James. ”Min start har fået kontanter til at vare os syv måneder, men vi har et væld af forpligtelser som leasingkontrakter og medarbejdernes opsigelsesperioder. Hvis vi ikke kan rejse en ny finansieringsrunde, er vi nødt til at begynde at afvikle fire måneder fra nu. Og hvis jeg fortæller teamet, at de måske er ude af et job, vil det dræbe moral, og jeg vil ikke være i stand til at ansætte folk til de to åbne positioner, vi haster med at udfylde. Jeg vil gå ud på vejen for at tale med investorer lige nu, men mine investorer lader mig ikke. De siger, at virksomheden ikke er langt nok fremad til at løbe en ny runde endnu. Hvad skal jeg gøre?"

James's dilemma vil være velkendt for mange opstartstiftere. Og det er fristende at hoppe i aktion, som han ville. Alligevel James's første idé om, hvad han skal gøre - at sammensætte et glideskib og straks begynde at prøve at få møder med investorer - vil distrahere ham fra at drive virksomheden, hvilket igen reducerer chancerne for at holde det i live og skaffe flere penge. Og det er nøjagtigt den forkerte ting at gøre. Så hvad skal du gøre, hvis du er i James's position?

Først skal du justere for, hvad adfærdsøkonomer kalder bias til tilgængelighed. Langt de fleste historier på TechCrunch og andre start-relaterede nyhedswebsteder handler om virksomheder, der klarer sig virkelig godt - det var derfor, de søgte om reklame i første omgang. Men disse virksomheder er ikke en retfærdig prøve af alle startups: kun i en perfekt verden er alle startups 100% på sporet, hvilket leverer al den vækst, de forventede, erhverver kunder så billigt, som de havde håbet, og holder dem så længe de havde lovet investorer, at de ville gøre det.

Ubevidst kan TechCrunch og andre nye nyhedswebsteder vildlede dig til alvorlig tilgængelighed af tilgængelighed

Lad os være ærlige: De fleste stiftere (og jeg var bestemt en af ​​dem) savner deres mål. Hvis dine investorer er mindre erfarne, ligesom engle eller familiekontorer, der forventer, at de startups, de investerer i, skal være så forudsigelige som McKinsey eller Goldman, vil det være et problem.

Når det er sagt, ved selv erfarne investorer, at manglende flere mål i en opstart kan have en forværrende effekt. Langsomere brugervækst, højere kundeopkøbsomkostninger, højere churn og lavere kundetidsværdi kombineres for at forkorte - undertiden dramatisk - virksomhedens landingsbane. De kontanter, som din model sagde, ville vare 18 måneder, ser pludselig ud som om den kun vil vare 12 eller endda 10.

Den fristende ting at gøre er bare at holde forbindelsen væk. Du undgår at se på den økonomiske prognose, du delte med dine investorer, i håb om, at de heller ikke vil tænke over det; og hvis de gør det, trækker du på dine reserver af optimisme for at komme med gode grunde til, at du vil indhente. Men denne indhentning er meget sværere end den ser ud. Hvis du har forventet en vækst på 10% i seks måneder, forbindes dette til en 77% stigning i salget i perioden. Hvis du opnår en mere beskeden 5% om måneden i fem måneder, er du lidt over 27% - og kun en Hail-Mary får dig tilbage på sporet. Konklusion: Du skal gøre noget andet end det, du har gjort, siden du rejste penge.

Jeg har set mange grundlæggere i denne situation. Nogle behandler det dårligt. Her er de seks vigtigste strategier, som jeg har set fra dem, der bedst håndterer det.

1. Fokus på målingerne

I begyndelsen samler de fleste stiftere penge på et lille antal tidlige brugere, en prototype eller endda 'et dæk og en drøm'. De overbeviser investorer i tidlige faser om, at de er smarte nok og energiske nok til at have en rimelig chance for succes, og investorerne tager et punkt på det grundlag. Men når virksomheden modnes, så gør investorerne det. Professionelle investorer hos seed eller serie A er på udkig efter reelle bevis for, at du har potentiale til at opbygge noget stort og rentabelt. Så de er meget opmærksomme på CAC, churn og LTV. Hvis numrene bare ikke er der, vil de videregive - enten ved blot at sige nej eller (for at holde deres muligheder åbne) og fortælle dig, at de elsker dig og virksomheden, men 'det er lidt tidligt'. (Det er en forståelig strategi, da hvem ved det? Du kan muligvis vende det rundt, og de vil have dig til at ringe til dem, hvis du gør det.)

Hvad dette betyder, er, at disse beregninger er helt afgørende for den langsigtede overlevelse af din virksomhed og først har krav på din opmærksomhed. Din højeste prioritet er at teste nogle ændringer, der vil forbedre dem. Når oprindelsesstiftere taler om hvor meget 'landingsbane' de har tilbage, tænker de normalt i måneder - men en bedre måde at tænke på landingsbanen er med hensyn til, hvor mange flere forsøg de har på at få det rigtigt.

Tænk ikke på din bane i antal måneder; tænk på hvor mange flere runder eksperimenter du har finansiering til at prøve, før du opgiver

Hvis du kan udføre fire eksperimenter om måneden i hvert område i stedet for en, så har du fire gange så mange ruller terninger for at få det rigtigt. Så kom med gode test, der vil afsløre den indsigt, du har brug for for at løse tingene, og derefter sætte disse indsigter i kraft.

2. Nå ud til investorerne

Dette fokus betyder ikke, at man ikke taler til investorer; det betyder simpelthen ikke meget tid til at tale med investorerne. Der er masser af ting, du kan gøre for at sikre, at potentielle bagmænd ved, hvem du er. Du kan tale på konferencer. Du kan sende dem e-mail-opdateringer. Du kan møde dem over drinks. Men lad ikke nogen starte en due diligence-proces, der sandsynligvis vil føre til skuffelse, og start ikke med at dele masser af driftsdetaljer om ting, der ikke fungerer endnu.

Bliv så mange mennesker begejstrede for din vision som du kan, mens du forbliver inden for en grænse på 5% af din tid.

Tidligere bestod VC-firmaer typisk af en håndfuld partnere og en assistent. Den enorme stigning i aktiver under forvaltning (AUM) i venturekapitalindustrien betyder, at virksomheder i disse dage er under pres for at bruge en rimelig del af 2% om året administrationsgebyrer til at drive deres fond snarere end på yachter og fly. Så de ansætter mange associerede og analytikere og sætter dem jobbet med at lære alle de startups, de kan, og prøve at få tidlig adgang til tilbud, der kan være interessante.

Så når du går af en halv times opkald med nogen fra et VC-firma, kan du måske føle, at det var en stor succes, fordi du gik godt, og du tror, ​​de er glade for at investere. Det var ikke, hvordan opkaldet gik fra deres ende: Du talte med en associeret virksomhed, der netop føjede en post til deres CRM, og indsamlede fem datapunkter om virksomheden, som får dem i retning af deres mål om at dække 30 nye startups i denne uge. Har det materielt ændret chancen for, at deres firma vil investere i dig? Måske ikke.

Det giver mening at kvalificere både anciennitet og interesse for VC'er, du taler med, og at begrænse din tid i overensstemmelse hermed. Men du kan gå videre: brug opkaldene for at få deres råd. Det ikke bare smigrer investoren og giver dig et eksempel på, hvor værdifulde de kan være, hvis de investerede; det kan hjælpe dig med at kontrollere dine antagelser og give dig en klarere idé om, hvad du skal bruge for at få deres penge.

3. Hold din entusiasme foran teamet

Husk derefter, at dit job som grundlægger af opstart er som jobbet som kaptajnen på et havareret sejlskib i år 1810, to tusind miles fra havnen. (For flere detaljer, se Patrick O'Brian's strålende fortælling i Desolation Island, på Kindle i Amazonas USA og UK.) Dine chancer for at krydse havet sikkert, før du løber tør for mad og vand, er slanke, men du er kaptajnen: du deler ikke den analyse med besætningen. Din mission er at forblive positiv, at kortlægge et kursus for den nærmeste havn og motivere besætningen til at ordne den brudte mast og sy op sejlene. Fordelen ved at køre en opstart snarere end et sejlskib midt i havet er, at du kan dele dine bekymringer og frygt med din elsker eller din coach. Men ikke med dine kolleger.

4. Administrer omkostninger

Fortsætningen med søfarende analogi havde havkaptajner en simpel strategi, da de blev jaget af pirater. Hvis piraterne så ud som om de kom tæt på at komme om bord på skibet - og dræbe eller slaveborde alle ombord - begyndte du at kaste tingene over bord: først vandet, som du kan erstatte i den næste havn. Derefter fragt, der trods alt kun er penge. Så kanoner, hvis du ikke kan vinde en slået kamp. Tænk lignende til din opstart: identificer, hvad du skal have for at overleve til næste runde, og sprøjt alt andet. Nu er det ikke tid til at foretage investeringer, der vil betale sig om fem år.

5. Få dine investorer til at bygge bro

Adfærdsøkonomi demonstrerer to andre nyttige ting, der kan være nyttige for dig: tabsaversion og begavelseseffekten. Taberversion, først identificeret af Amos Tversky og Daniel Kahnemann, betyder, at folk er mere interesseret i at ikke miste $ 100 end at vinde $ 100. Og begavelseseffekten betyder, at de værdsætter ting, de allerede ejer (dvs. andele i din virksomhed) mere end ting, de ikke ejer (som nye investeringer, de ikke har foretaget endnu).

Måden til at indramme historien er, at der er en stor mulighed, men den vil gå tabt, hvis du løber tør for kontanter. Det kan hjælpe med at overtale dine investorer til at levere brofinansiering, selvom de ikke oprindeligt havde til hensigt. (Derfor kalder folk dem bagmænd: du går tilbage til dem og tilbage til dem og tilbage til dem ...) Beskeden skal være: ting er ikke rigtige endnu, men her er en overbevisende plan for, hvordan jeg kan løse dem i x måneder. Og hvis jeg opnår det, så er her grunden til, at virksomheden ser ud som en god mulighed for nye investorer og vil være meget mere værd end den er nu.

6. Forbered en plan B, men endnu ikke aktiverer den

Den mest værdifulde ting, du kan lære af de næste runde investorer, som du snakker med, er, hvilke målinger de har brug for for at være begejstrede for at give dig penge. Hvilken vækstrate, hvilke kundeopkøbsomkostninger, hvilken tilbagebetalingsperiode? Så tag et langt, hårdt kig på din plan. Det kan være, at dagens tal simpelthen er for langt væk og ikke ændrer sig hurtigt nok, til at det er endda halvt sandsynligt, at du kommer der i tide, også efter at du har kastet drikkevandet over bord.

Hvis det er tilfældet, har du brug for en mere radikal plan B.

Du kan måske ikke lide lyden af ​​de hårde beslutninger, du bliver nødt til at tage, men husk, at at undlade at tage disse beslutninger er ensbetydende med at tage beslutningen om at lukke virksomheden ned - eller endnu værre, bare løbe tør for kontanter og udløse en insolvent likvidation. Hvis du forlader skattemanden, kreditorerne og endda ansatte ubetalte, kan det resulterende rod ødelægge dine chancer for at få opbakning til en anden virksomhed, og du risikerer også at overtræde loven.

Nye investorer i din næste venture vil tale med dine gamle om, hvordan du opførte dig i denne

Lad ikke det ske bare for at undgå at stille dig selv det sværeste ved hårde spørgsmål. Du får muligvis et andet skud ved at foretage radikale ændringer: at miste alle salgs- og marketingfolk, skære ned til et skeletbesætning for at arbejde på produktet, dreje om noget andet. Denne strategi kan ofte resultere i, at du tager 80% af dine omkostninger ud, hvilket kan gøre en 3-måneders bane til et år eller mere. Og i betragtning af hvor mange virksomheder der har skabt noget nyt ved at dreje fra deres eksisterende forretning - som Twitter - kunne muligheden for at teste noget andet have en høj indstillingsværdi.

Men på dette tidspunkt behøver du ikke at forpligte dig til at vælge din plan B. Du skal blot vide, hvad det er, og for at have besluttet en dato og et sæt numre, som du skal tage din beslutning om. Hvis du ikke rammer numrene på denne dato, foretager du ændringen.

Ingen af ​​disse seks ting er lette, ved jeg. De tager kræfter og selvdisciplin, men de er ofte vejen til et vellykket resultat. Og hvis du ved, hvad de er på forhånd, kan de hjælpe meget.

Om mig

Jeg er Tim, og jeg træner administrerende direktører i serie A og B, der støttes af VC-virksomheder i Europa, Amerika og Asien. Siden 2013 har jeg drevet en seed-fond fra London, der investerer i SAAS, platforme, markedspladser og værktøjer. Jeg har bakket op af 50 virksomheder og sad på 19 bestyrelser, grundlagt en startup og taget den til en børsnotering på NASDAQ, og inden det arbejdede jeg for The Economist og Financial Times.

Om denne publikation

Dette er en i en række blogindlæg, der dækker ni af de vigtigste færdigheder, jeg har set hos stiftere, der med succes skalerer deres virksomheder. Hvis du gerne vil læse mere af dem, skal du følge.