Håndtering af dig selv: Sådan kalibreres dine egne styrker og svagheder

Smart selvvurdering plus klart definerede anmodninger om feedback kan forhindre imposter-syndrom — og blive fanget af vildt af skjulte svagheder.

Foto af athree23 via Pixabay.

Efter at jeg havde fået min første baby, tog jeg tre måneder fri fra arbejde, før jeg vendte tilbage. Jeg vidste, at overgangen tilbage ville være hård, men jeg var ikke forberedt på, at en ”vinter kommer” slags vanskelig. Et par uger inde fandt jeg mig overvældet af enhver lille ting. Mit sind føltes som efterspørgslen efter et vulkanprojekt i fjerde klasse, alt tykt og klistret og langsomt. Da jeg var hjemme, tænkte jeg på arbejde, og da jeg var på arbejde, tænkte jeg på hjemmet. Min manglende evne til at fokusere blev en kilde til svækkende stress.

Overbevist om, at jeg pludselig var forvandlet til en grædende og mindre kapabel person, spurgte jeg min manager Chris, om jeg kunne få en udøvende træner. Sådan blev jeg først introduceret for Stacy McCarthy.

Den første ting, jeg sprang ud til Stacy, efter at vi introducerede os, var, at jeg var nødt til at ordne alt. I stigende høje toner begyndte jeg at fortælle det ene sammenfiltrede emne efter det andet: områder, der var desperat underbemandede, mennesker, der ønskede en ændring i deres roller, en produktstrategi, som jeg ikke var enig i, og så videre. Jeg forestillede mig, at hende hjalp mig med at opdage hvert problem, indtil de var enkle, bløde garnkugler, der var klar til at blive reknit med formål.

I stedet lyttede Stacy roligt, indtil jeg var færdig. Derefter sagde hun: ”Vi kommer til alt dette senere, men først, hvorfor tager vi ikke et skridt tilbage? Fortæl mig om dig."

Jeg kunne kun blinke. Taler du om mig? Men hvordan ville det hjælpe nogen af ​​de syv brande, der var nødvendigt at slukke?

Men Stacy vedvarede. Hun spurgte mig om min fortid og den vej, jeg havde taget for at komme hertil. Vi talte om fremtiden - vejen, vejen fremtiden - hvor hun bad mig om at forestille mig selv ved firs, sidde på en strand og se tilbage på mit liv. Hvad ville jeg huske? Så spurgte hun mig, om jeg ville være okay med hendes interview med flere mennesker, som jeg arbejdede tæt sammen med.

Jeg sagde ja. To uger senere på vores næste møde dukkede hun op med en rapport på tyve sider om mig. Der var intet om de specifikke problemer, der var ved hånden. I stedet stillede denne stak papir dybere spørgsmål om, hvordan jeg arbejdede - hvad var mine opfattede styrker og svagheder? På hvilke måder imponerede eller irriterede jeg de omkring mig? Hvordan var min ledelsestil?

Jeg kan huske dokumentets vægt, da hun overleverede det til mig, gemt pænt i en manila-mappe. Jeg skubbede pakken i min rygsæk og var uvillig til at tackle den. Det var først senere på natten, da babyen sov og jeg var alene med lysene dæmpet, at jeg følte mig klar til at konfrontere sandheden. Jeg tog en dyb indånding og vendte mig til den første side.

I det øjeblik, hvor jeg følte mig så ugrundet og usikker på mig selv, kæmpede jeg med at læse rapporten. Jeg følte mig som et eksemplar dissekeret og liggende. Så meget som du prøver at fortælle dig selv, at din indre uro lever inden i dit eget hoved, er sandheden, at de fleste af os ikke er meget gode skuespillere. Folk ved det. De ser de fejl, som du ikke ønsker at indrømme, som hvordan min ængstelse førte til ønsketvinklede beslutninger. Men de er også venligere mod dig, end du måske forestiller dig. Jeg kan huske, at jeg rev op med at læse kommentarer om, hvordan jeg sparkede røv på måder, som jeg ikke gav mig selv æren for.

Når jeg ser tilbage, var den tyve siders rapport en af ​​de bedste ting, der skete med min karriere. Det hjalp mig med at kalibrere mit eget interne kompas. Det gjorde det muligt for mig at forstå, hvor min frygt var overdreven - ingen troede faktisk, at jeg var en grædende og mindre kapabel person - og hvor jeg ikke var opmærksom nok - som at stille klare forventninger til mig selv og andre. Når jeg vidste, hvor jeg stod, kunne jeg begynde at komme videre.

At være en stor manager er en meget personlig rejse, og hvis du ikke har et godt greb om dig selv, har du ikke et godt greb om, hvordan du bedst understøtter dit team. Det var, hvad Stacy forsøgte at fortælle mig. Uanset hvilke forhindringer du står overfor, skal du først komme dybt med at kende dig - dine styrker, dine værdier, dine komfortzoner, dine blinde pletter og dine partier. Når du fuldt ud forstår dig selv, ved du, hvor dit rigtige nord ligger.

Alle føler somme tider nogle gange

Jeg lærte først udtrykket imposter syndrom i løbet af mit juniorår. En professor, der studerede kønsforskelle, stod foran en pakket forelæsningssal og nævnte eksempel efter eksempel, der gav mig ry. Ja! Dette beskriver nøjagtigt, hvordan jeg har det! Jeg fortjener ikke at være her i dette auditorium, på denne blændende institution med så mange strålende studerende. Jeg må være kommet her ved fejl eller held eller stjernenes nåde. Hvornår skal de finde ud af, at jeg fik gode karakterer, fordi jeg har en god hukommelse, ikke fordi jeg faktisk er smart?

Som ny manager har jeg også følt denne måde utallige gange. Rebekka begik en forfærdelig fejltagelse - jeg aner ikke hvad jeg laver, min indre stemme hviskede hver gang jeg fumlede et samspil eller kæmpede for at tage en beslutning.

Men i årenes løb har jeg lært en hemmelighed, der bærer gentagelse: Hver leder har sommetider lyst til en pålidelig. Hver leder var engang ny, snublet gennem interviews og 1: 1'er og akavede samtaler. Det er så almindeligt, at i stedet for at foregive som om vi alle ænder glider ubesværet på vandoverfladen, bør vi eje op til den rasende padling, der sker under.

Imposter-syndrom er det, der får dig til at føle dig som om du er den eneste med intet værd at sige, når du går ind i et rum fyldt med mennesker, du beundrer. Imposter-syndrom er det, der får dig til at dobbelt-, tredobbelt- eller firedoblet-tjekke din e-mail, før du trykker på Send, så ingen finder nogen fejl og finder ud af, at du faktisk er en svig. Imposter-syndrom er en fornemmelse af, at du vrimler langs kanten af ​​en ren klippe med skrælende arme, hvor hele verden ser og venter på at se, når du falder.

Her er ting at huske: at føle sig på denne måde er helt normal. Linda Hill, professor ved Harvard Business School, har brugt år på at studere overgangen til ledelse. ”Spørg enhver ny manager om de tidlige dage med at være chef - spørg faktisk enhver ledende leder om at huske, hvordan han eller hun følte sig som en ny manager. Hvis du får et ærligt svar, vil du høre en historie om desorientering og for nogle overvældende forvirring. Den nye rolle føltes ikke som den skulle. Det føltes for stort til, at enhver person kunne håndtere. ”

Hvorfor rammer imposter-syndrom ledere så hårdt? Der er to grunde. Den første er, at du ofte kigger efter svar. Jeg har haft rapporter til mig om vanskelige personlige problemer og bedt om mit råd. Jeg har fået anmodninger om tilladelse til at gøre ting, som virksomheden aldrig har gjort før, som at bruge hundreder af tusinder af dollars på et nyt initiativ. Jeg har modtaget følelsesmæssige forespørgsler fra folk om utallige beslutninger, som jeg ikke selv tog, men som jeg stadig måtte forklare.

Når sejladen bliver stenet, er manageren ofte den første person, som andre henvender sig til, så det er almindeligt at føle et intenst pres for at vide, hvad de skal gøre eller sige. Når du ikke gør det, tænker du naturligvis: Er jeg afskåret til dette job?

Den anden grund er, at du konstant bliver sat i stand til at gøre ting, som du ikke har gjort før. For eksempel siger du skal skyde nogen. Hvordan forbereder du dig til en sådan opgave? Det er ikke som at forbedre dine evner til at tegne eller skrive, hvor du kan investere tid på nætter og weekender til at tegne eller komponere noveller. Du kan ikke bare trykke fingrene og sige, ”Jeg vil øve på at skyde mange mennesker i denne måned.” Du skal faktisk gennemgå den rigtige ting for at få den erfaring, du har brug for.

Management er ikke en medfødt færdighed. Der er ikke sådan noget som en ”all-round great manager”, der ubesværet kan skifte mellem forskellige lederroller. Vi skal se på den specifikke kontekst.

For eksempel betragter jeg mig som en erfaren manager, men hvis jeg skulle lede et hold, der var tredobbelt så stort som i en disciplin, jeg ikke kender godt, som salg, ville jeg sandsynligvis ikke give stærke resultater med det samme. Jeg var nødt til at identificere mine vækstområder i det miljø - f.eks. Hvordan man kommunikerer effektivt med en meget større gruppe mennesker eller hvordan man sætter gode salgsmål - og bruger tid på at ære disse færdigheder.

Uanset hvor ofte imposter-syndrom kører sit grimme hoved, behøver det ikke at afspore dig. I disse næste afsnit skal vi se på teknikker til, hvordan man håndterer den uundgåelige tvivl og ubehag, der opstår.

Gå til brutal ærlighed med dig selv

Lad mig fortælle dig et par fakta om mig: Jeg er mere komfortabel i små grupper end i store. Jeg er dybt interesseret i at forstå de første principper. Jeg er mere artikuleret skriftligt end personligt. Jeg har brug for tid alene til at reflektere og behandle nye fakta, inden jeg danner en mening. Jeg skrækker mig mod langsigtet tankegang, hvilket betyder, at jeg undertiden træffer upraktiske beslutninger på kort sigt. Og i slutningen af ​​dagen giver intet mig mere tilfredshed end at lære og vokse.

Hvorfor betyder noget af denne sag? Fordi disse styrker og svagheder påvirker direkte, hvordan jeg styrer.

Nogle af mine kolleger har helt forskellige supermagter. Blandt de mennesker, jeg arbejder tættest på, har man evnen til at tage utroligt komplekse emner og omdanne dem til let at huske rammer, der kommer til at være kernen i det, der virkelig betyder noget. Ens strategiske dygtighed er så stærk, at jeg er overbevist om, at han må have været en femstjernet general i et tidligere liv. Og man forbløffer mig over den måde, hun formår at holde tyve tråde på med at bevæge sig fuldt ud på samme tid. Alligevel har de samme folk fortalt mig, at der er ting, jeg gør, som de også beundrer.

Faciteterne på vores personlighed er som ingredienserne, der samles om en opskrift. Kunne du lave en velsmagende middag, hvis du kiggede ind i dit køleskab og så nogle broccoli, æg og kylling? Jo da. Hvad hvis du havde kartofler, oksekød og spinat? Selvfølgelig. Nøglen er at forstå, hvad der fungerer bedst med det, du har.

Verdens øverste ledere kommer fra vidt forskellige forme - nogle er ekstroverte (Winston Churchill) og nogle er introverte (Abraham Lincoln); nogle er krævende (Margaret Thatcher) og andre minder dig om en yndlingsfamilie (Moder Teresa); nogle forlader et rum åndedraget med deres vision (Nelson Mandela) og andre foretrækker at undgå rampelyset (Bill Gates).

Den første del i forståelsen af, hvordan du leder, er at kende dine styrker - de ting, du er talentfuld til og elsker at gøre. Dette er afgørende, fordi god ledelse typisk kommer fra at spille til dine styrker snarere end fra at løse dine svagheder. Der er nogle nyttige rammer til forståelse af dine styrker, som StrengthsFinder 2.0 af Tom Rath eller StandOut af Marcus Buckingham. Hvis du vil lave en hurtig version, skal du notere den første ting, der kommer op i tankerne, når du stiller dig selv følgende spørgsmål:

Hvordan ville de mennesker, der kender og kan lide mig bedst (familie, betydningsfulde andre, nære venner) beskrive mig med tre ord?
- Mit svar: tankevækkende, entusiastisk, drevet
Hvilke tre egenskaber har jeg, som jeg er stolt af?
- Mit svar: nysgerrig, reflekterende, optimistisk
Når jeg ser tilbage på noget, jeg gjorde, der var vellykket, hvilke personlige egenskaber giver jeg ære for?
- Mit svar: vision, beslutsomhed, ydmyghed
Hvad er de tre mest almindelige positive positive feedback, som jeg har modtaget fra min manager eller kammerater?
- Mit svar: principiel, hurtig lærende, langsigtet tænker

Som mine, vil dine svar sandsynligvis klynge sig omkring et par temaer. Her kan du se, at mine styrker drømmer stort, lærer hurtigt og forbliver optimistiske. Uanset hvad din er, husk dem og hold dem kære. Du vil stole på dem gang på gang.

Den anden del af at komme til en ærlig beregning med dig selv er at kende dine svagheder og triggere. Lige under din liste over styrker skal du svare på følgende:

Hver gang min værste indre kritiker sidder på skulderen, hvad råber hun på mig for?
- Mit svar: at blive distraheret, bekymre mig for meget om, hvad andre synes, ikke give udtryk for, hvad jeg tror
Hvis en magisk fe skulle komme og give mig tre gaver, som jeg ikke har endnu, hvad ville de være?
- Mit svar: bundløs selvtillid, klarhed i tankerne, utrolig overtalelse
Hvad er tre ting, der udløser mig? (En trigger er en situation, der får mig mere oparbejdet end den burde).
- Mit svar: følelse af uretfærdighed, ideen om, at en anden synes, jeg er inhabil, mennesker med oppustede egoer
Hvad er de tre mest almindelige tilbagemeldinger fra min manager eller peers om, hvordan jeg kunne være mere effektiv?
- Mit svar: vær mere direkte, tag flere risici, forklar ting simpelt

Igen kan du muligvis se nogle temaer dukke op. De største barrierer, der kommer i vejen for mig, er selv-tvivl, en tendens til at komplicere og ikke være klar og direkte nok.

Okay, nu hvor vi har fået vores lister, er den næste del kalibrering, der sørger for, at det syn, vi har på os, stemmer overens med virkeligheden. Dette er sværere end det lyder. Vores selvopfattelse er som en rutsjebane. Nogle dage kæmper vi med selvmedfølelse. Vi laver en fejl, og vores indre kritiker kvitrer højt om, hvordan vi er værdiløse. Andre dage synes vi, vi er den bedste ting siden skivet brød. (Der er endda et udtryk til at beskrive den kognitive bias, hvor mennesker, der faktisk ikke er meget dygtige, har en tendens til at tro, de er bedre, end de er: Dunning-Kruger-effekten.)

Kalibrering betyder noget, fordi det ikke gør mig noget godt at tro, at jeg er en ting, når verden betragter mig som en anden. For eksempel, hvis jeg mener, at jeg er en fantastisk offentlig taler, men alle andre synes, at mine samtaler er kedelige, kan jeg tage en dårlig beslutning som at vælge at præsentere en fed ny idé selv i stedet for at spørge nogen, der ville sælge den bedre. Endnu værre er, at folk vil begynde at rabat, hvad jeg siger, fordi de vil konkludere, at jeg har en skæv virkelighed.

For at udvikle vores selvbevidsthed og kalibrere vores styrker og svagheder, må vi konfrontere sandheden om, hvad vi virkelig synes om, ved at bede andre om deres ikke-udsmykkede meninger. Målet er ikke at søge ros; målet er at give vores kolleger en sikker åbning, hvor de kan være ærlige - endda brutalt ærlige - så vi kan få den mest nøjagtige information. På samme måde som du samler feedback til dine rapporter, kan du lære om dig selv gennem følgende taktik.

Bed din manager om at hjælpe dig med at kalibrere dig selv gennem følgende to spørgsmål:

  • Hvilke muligheder ser du for mig at gøre mere af det, jeg klarer mig godt? Hvad synes du er de største ting, der holder mig tilbage fra at have større indflydelse?
  • Hvilke færdigheder tror du, at en hypotetisk perfekt person i min rolle ville have? Hvordan vil du bedømme mig mod dette ideal på en skala fra en til fem for hver færdighed?

Vælg tre til syv personer, som du arbejder tæt sammen med, og spørg, om de var villige til at dele nogle feedback for at hjælpe dig med at forbedre dig. Selv hvis din virksomhed allerede har en proces til 360-graders feedback, hjælper det med at være specifik om det, du vil vide, og give tryghed, som du leder efter ærlighed, ikke bare klapper på bagsiden. Tag eksemplet nedenfor.

Hej, jeg værdsætter din feedback, og jeg vil gerne være et mere effektivt teammedlem. Vil du være villig til at besvare nedenstående spørgsmål? Vær så ærlig som du kan, fordi det er det, der hjælper mig mest - jeg lover intet, du siger, vil fornærme mig. Feedback er en gave, og jeg er taknemmelig for at du tog dig tid.

Eksempler på specifikke spørgsmål:

På vores sidste projekt sammen, på hvilke måder så du mig have indflydelse? Hvad tror du, jeg kunne have gjort for at få mere indflydelse?
Hvad gør jeg med mit team godt, som du gerne vil have mig til at gøre mere af? Hvad skal jeg stoppe med at gøre?
En af de ting, jeg arbejder på, er at være mere afgørende. Hvordan tror du, jeg har det med det? Eventuelle forslag til, hvordan jeg kan gøre det bedre her?

Bed om opgavespecifik feedback for at kalibrere dig selv med specifikke færdigheder. For eksempel, hvis du ikke er sikker på, hvor god en offentlig taler du er, skal du følge op med et par mennesker, når du har afgivet en præsentation og sagt: ”Jeg håber at forbedre mine taleevner. Hvad synes du gik godt med min præsentation? Hvad ville have gjort det dobbelt så godt? ”

Jeg sætter en pause her og anerkender, at det er svært at spørge om feedback. Du har måske læst forslagene ovenfor og krøllet, når du tænker på at gøre dem.

Det tog mig år, før jeg fik det godt at bede om feedback fra andre (uden for formelle anmeldelser, hvor jeg måtte). Hvorfor? Det går tilbage til imposter-syndromet. Fordi jeg konstant bekymrede mig for, at jeg ikke var god nok, gik jeg væk fra at gøre noget, der kunne bekræfte det syn. Jeg forestillede mig, at en, jeg respekterede, sagde til mig, at ja, det gjorde mig faktisk ikke godt med X eller Y. De har fundet mig ud! Så jeg ville holde min mund lukket og soldat på og foregive, at alt var i orden.

Det kræver en vis grad af selvtillid at bede om kritisk feedback. For mig kom gennembrudet, da jeg indså, at jeg var nødt til at ændre min tankegang. Hvis jeg så enhver udfordring som en test af min værdighed, ville jeg konstant bekymre mig om hvor jeg stod snarere end hvordan jeg kunne forbedre mig. Det er som at understrege mere om din eksamenskarakter end om du rent faktisk lærer de koncepter, der undervises.

På den anden side, hvis jeg nærmet mig udfordringer med den overbevisning, at jeg kunne blive bedre til noget, hvis jeg lægger en indsats, ville den onde cyklus af ængstelig selvevaluering blive brudt. Ligegyldigt hvor god eller dårlig jeg er til en bestemt færdighed, har forestillingen om, at det er inden for min magt at forbedre mig, gjort det muligt for mig at nærme sig læring med nysgerrighed i stedet for frygt. Og belønningen har været enorm - jeg ville aldrig have vidst, at min feedback ofte var vag og håndbølget, hvis jeg ikke havde inviteret den kommentar fra en kollega. Når jeg hørte det, var jeg i stand til at arbejde på at gøre mine point mere præcise og handlingsmæssige, og nu er det rost som en af ​​mine styrker.

Dette uddrag stammer fra bogen, The Making of a Manager, af Julie Zhuo.